كيف تقع الشركات الكبرى في أخطاء بسيطة و واضحة؛ مفارقة المشاكل التي يمكن تفاديها‎

 

 
هل سبق لك أن تساءلت لماذا شركة ذكية مثل فيسبوك هي أيضًا بطلة العالم بلا منازع في الكوارث الذاتية؟

لماذا تقع جوجل فريسة للأخطاء التي يمكن تجنبها في منتجاتها وسياساتها وحوكمتها مرارًا وتكرارًا؟

وماذا عن الأخطاء التي ارتكبها أوبر والعديد من الآخرين على مر السنين؟

ضع في اعتبارك أنني لا أتحدث عن الأخطاء في الإدراك المتأخر للمشكلات فجميعنا قد مررنا بذلك.

لكنني أتحدث عن الأخطاء التي تجعلنا نطرح سؤال "ما الذي كان يفكر فيه هؤلاء الأشخاص؟" 

عندما نقرأ العروض في الصحافة التي تحدد الجدول الزمني والأحداث التي أدت إلى مثل هذه الأخطاء - وكان هناك الكثير في السنوات الخمس الماضية فقط-، فإن الاستنتاج الأكثر شيوعًا هو:

"الأشخاص في هذه الشركات أغبياء"

أستطيع أن أؤكد لكم أنهم ليسوا كذلك.

:الاستنتاج التالي الأكثر شيوعًا هو
"الأشخاص في هذه الشركات أشرار"

.مرة أخرى، يمكنني أن أؤكد لكم أنهم ليسوا كذلك

إذن ما الذي يحدث حقًا عندما ترتكب منظمة ذكية وحسنة النية أخطاءً فادحة؟

ولماذا تميل بعض المنظمات إلى القيام بذلك مرارًا وتكرارًا؟

في حين أن التفاصيل الدقيقة تختلف بالتأكيد حسب الموقف، فإن التحيز المعرفي يكون في الغالب أساس المشكلة في هذه المنظمات. ما هذا؟

.عزيزي القارئ، أقدم لكم مفارقة المشكلات التي يمكن تفاديها 
 

 

 

الآن، لماذا المنظمات الذكية أو حتى الناجحة للغاية تقع فريسة لهذا؟
 
لفهم ذلك، يجب أن نشاهد هذا المشهد من فيلم سوبرمان الجزء الثاني.
 
وفي رأيي المتواضع جدًا أنها من أعظم 200 ثانية في تاريخ الأفلام.
 
قم بمشاهدته. سأنتظر.
 
لا، حقًا. شاهد هذا المشهد قبل التمرير لأسفل.
 
مرحباً بعودتك، ما الذي شاهدناه للتو ؟
دعونا نشرح كل شيء.
 
كلارك كنت (وهو في الواقع سوبرمان) في شلالات نياجارا مع زميلته (المعجب بها) لويس لين.
 

 

لاحظ كلارك أن طفلاً صغيرًا على وشك الصعود على سور سطح المراقبة، وهذا ليس جيدًا (للصبي).
 

 

كلارك يسرع نحو الصبي و يطلب منه التوقف فتلاحظ أم الصبي وتتمكن من إنزال الصبي. بفضل كلارك فإن الصبي الآن بأمان.

 

 

لاحظ أن لويس غافلة عن محاولة كلارك إنقاذ الصبي طوال هذا الوقت. هذا مهم. تذكر هذا لوقت لاحق.

 

 

عاد كلارك إلى لويس وسألها عمّا إذا كانت قد رأت ما قد حدث للتو.
 

 

 

تتجاهل لويس كلارك فقط تقول أنها جائعة فيتجه كلارك إلى كشك النقانق القريب.
 

 

في هذه الأثناء، عاد الصبي للصعود على السور مرة أخرى، ولكن هذه المرة كان يعرض نفسه لخطر أكبر لأنه يقف على الجانب الآخر من السور.

 

 

وبالتأكيد

 

 

!سقط الصبي
 

 

أنطلقت لويس مسرعة قائلةَ: ليساعدنا أحد
 

 

يسمع كلارك الضجة من عند كشك النقانق.
 

 

صاح رجل مجهول: "ليفعل شخص ما شيئًا" (على الهامش: تعلو مؤثرات الثمانينيات الصوتية)

 

 

لقد تحول كلارك كينت الآن إلى سوبرمان وانطلق نحو الصبي الذي يسقط.

 

 

الحشد يهتف لسوبرمان.

 

 

تمكن سوبرمان من الوصول إلى الصبي قبل سنتميترات من موته محقق.

 

 

بدأ الحشد بالتشجيع والتصفيق.

 

 

طريق الرجوع
 

 

العودة إلى الأرض بأمان

 

 

انظر إلى الرهبة والتقدير على وجوه الحشد لما فعله سوبرمان للتو.

 

 

انظر إلى لويس لين، فقد تجاهلت كلارك كينت في وقت سابق عندما حاول إنقاذ الصبي، لكنها الآن تتنافس لجذب انتباه سوبرمان بعد هذا الإنقاذ العظيم.

 

 

وينتهي المشهد.

 

 

الآن، لدي سؤال لك.
 
إذا كان كلارك كينت مثل معظمنا - إذا كان يهتم بالتقدير لفعله عمل جيد - فماذا سيفعل في المرة القادمة التي يكون فيها في هذا الموقف؟
 
(أ) هل سيحاول منع الصبي من السقوط؟ 
 
أو
 
(ب) هل سيترك الصبي يسقط ويتحول إلى سوبرمان في غضون نانوثانية و ببطولة ينقذ الصبي من موت محقق؟
 
يجب أن يكون واضحًا أنه إذا كان دافعه التقدير والأوسمة (كما هو الحال مع معظم البشر بالتأكيد)، فيجب أن تراهن على (ب) وليس (أ) بالرغم من كونها الإجابة الصحيحة.
 
ضع في اعتبارك أن هذا ليس مجرد سؤال أكاديمي
 
لأن ما رأيته للتو يحدث في المنظمات التي نحن جزء منها كل يوم
 
هذه ظاهرة شائعة لدرجة أنك بمجرد أن تفهمها ستلاحظها في كل مكان كالشركات، المنظمات غير الربحية، وخاصةً المؤسسات الحكومية
 

 
مفارقة المشكلات التي يمكن تفاديها 
تميل أي منظمة معقدة بمرور الوقت إلى تحفيز خلق المشكلات أكثر من منعها
 

 
وعلى الرغم من عدم رغبة أي منظمة (أو قائد) في تحفيز خلق المشكلة بدلاً من منعها، فإنه ينتهي بهم الأمر عن غير قصد بفعل ذلك على أي حال
 
هذه المفارقة مهمة جدًا بالنسبة لنا لفهمها كمجتمع، وسوف أشارك مثالًا آخر
 
-أدناه، سترى فقرتين رائعتين من كتاب رولف دوبيلي الرائع -فن الحياة الجيدة
 
الفقرة الأولى
 
"تكمن المشكلة في أن تجنب المشكلات ليس مثيرًا. تخيل حبكة لفلمين أ و ب، في الفيلم أ تصطدم سفينة بجبل جليدي وتغرق وينقذ القبطان النبيل بإيثار كل الركاب من الغرق  وهو آخر شخص يغادر السفينة ويتسلق في قارب نجاة - قبل لحظات من أن يختفي إلى الأبد في أعماق البحر. أما في الفيلم ب فيوجه القبطان السفينة بعيدًا عن الجبل الجليدي.
 أي فيلم ستدفع لمشاهدته؟ أ، بالطبع. ولكن ما الوضع الذي تفضله لو كنت راكبًا حقيقيًا على متن السفينة؟ فإن إجابتك بكل تأكيد ستكون: ب."
 
الفقرة الثانية
 
"لنفترض أن الأمثلة حقيقية. ماذا سيحدث بعد ذلك؟
سيدعى الكابتن أ إلى البرامج الحوارية، وسيحصل على عقد كتاب بآلاف الدولارات، وسيعلق قبعته ويكسب لقمة عيشه كمتحدث تحفيزي في الفعاليات واجتماعات الشركات الكبرى، وستسمي بلدته شارعًا باسمه، وسيشعر أطفاله لأول مرة بالفخر بأبيهم. وفي المقابل، سيستمر الكابتن ب في تجنب المشكلات حتى تقاعده بعد سنوات عديدة، متمسكًا بمبدأ تشارلي مونجر: "لدي قاعدة في الحياة، إذا كان هناك دوامة كبيرة لا تتجنبها بمسافة 20 قدمًا بل اجعلها 500 قدم ". على الرغم من أن "ب" هو بالتأكيد القبطان الأفضل، إلا أن "أ" هو الذي نحتفل به.
 لماذا ا؟ لأن النجاح الذي يتحقق من خلال تجنب المشكلات هو نجاح غير مرئي للعالم الخارجي."
 
 
مع هذا التناقض بين الكيفية التي ينظر بها البشر بالفطرة إلى حل المشكلات مقابل الوقاية منها، فهل من المفاجئ أن تتخلل هذه المفارقة تقريبًا كل منظمة معقدة؟
 

 
دعونا نعيد هذا إلى دورنا كقادة داخل المنظمات.
 
خلال المراحل المبكرة من حياتك المهنية، من المنطقي أن تدخل وتحل أي مشكلة يواجهها الفريق.
 
وعلى الرغم من أن هذه نقطة بداية منطقية للغاية إلا أنها نقطة نهاية فظيعة. لأنه بعد عدة سنوات من القيام بذلك يقتنع العديد من القادة أن حل المشكلات هو عملهم فيأتون إلى المكتب ويبحثون عن "مشكلة اليوم" ثم يباشرون إلى العمل. وبعد النجاح في حل مشكلة اليوم يعودوا إلى بيوتهم راضين عن "عملهم جيد" ، في بيئة تكافئ الانطباع المأخوذ عن سرعة العمل بدلاً من قياس السرعة الحقيقية للعمل على حسابها.
 
على النقيض من ذلك، إذا كنت تريد أن تكون قائدًا حقيقيًا وغير أناني وأن تفعل ما هو مناسب لمؤسستك وعملائها، فأنت بحاجة إلى أن تكون القبطان الذي يتجنب جبل الجليد وليس الشخص الذي يضربه عن غير قصد ثم يتخذ موقفًا بطوليًا محاولًا إنقاذ الجميع.
 
وهذا يقودنا في الختام إلى هذا السؤال:
 
كيف لنا أن نتجنب الوقوع في مفارقة المشكلات التي يمكن تفاديها؟
 
يجب على القادة الذين يتطلعون إلى مكافحة مفارقة المشكلات التي يمكن تفاديها:
 
خلق الوعي بوجودها (داخل فرقهم وشركتهم) - 
 
تغيير معايير فريقهم للتعرف على تأثيرها - 
 
إعطاء أهمية لاستراتيجيات ما قبل الانهيار - 
 
دعم تغيير أنظمة المكافآت على مستوى الشركة - 
 
من خلال الوصول إلى نهاية هذا المقال، تكون قد اتخذت بالفعل أكبر خطوة في النصيحة رقم 1 لأن الوعي يبدأ بالذات
 والخبر السار هنا هو أن من رقم 1 إلى 3 هي خطوات تحت سيطرتك الفردية كقائد، وعلى الرغم من أن الأمر لن يكون سهلاً إلا الاستفادة ستكون على مستوى عملائك وفريقك وشركتك ومجالك بسبب إدراكك لمفارقة المشكلات التي يمكن تفاديها ومكافحتها بكل ما لديك.

 

 

/على الهامش
 
هل تريد استكشاف هذا الموضوع أكثر؟
 
شاهد مقطع الفيديو الخاص بي في حديث SVPMA لشهر ديسمبر 2019 أدناه. ابدأ عند دقيقة 5:04 لموضوع حل المشكلات مقابل الوقاية منها وللتعمق في استراتيجيات ما قبل الانهيار.

 

Shreyas Doshi: PM Mythbusting—The 7 Myths That Stymie PM Impact (and Careers)

 

 

 

 

 

شرياس دوشي

مستشار للشركات الناشئة سريعة النمو. إكس سترايب وتويتر وجوجل وياهو.